Loyalty puede vivir sin retail media. Al revés, no.

Retail media va a cerrar 2026 superando a la televisión en gasto publicitario global. Las cifras de WPP Media estiman cerca de 170 mil millones de dólares en commerce-driven ad revenue este año. Todos hablan de Amazon Ads, Walmart Connect, Uber Ads. La conversación industrial ha decidido que la nueva ola se llama retail media, y la categoría se ha vuelto consenso.

Tengo un problema con ese consenso. No con la oportunidad, es real, está creciendo y va a redefinir presupuestos de marketing en los próximos cinco años. Mi problema es con el nombre. Lo estamos llamando retail media, y al hacerlo, estamos cegando al C-suite frente al activo que de verdad sostiene la categoría. Llamarle retail media encasilla la oportunidad en una sola industria, cuando en realidad estamos frente a un fenómeno mucho más grande, con casos verificables en banca, aerolíneas, hoteles y telcos. Propongo llamarle, simplemente, loyalty media. Y antes de que el lector se quede con la impresión de que esto es un debate semántico, déjenme plantear la tesis de fondo.

Loyalty puede existir sin retail media. Retail media no puede existir sin una base estructural de identificación de clientes.

Esa es la dependencia que la industria está pasando por alto. Lo que hace funcionar a la categoría no es la cercanía al checkout, ni la red de tiendas, ni el inventario digital. Es algo más simple y estructural: el ticket con nombre e historia. Saber quién compró, qué compra usualmente, cuándo, con qué frecuencia, en qué combinación, y poder activarlo con consentimiento. Sin esa base, retail media es señalización contextual, pantallas digitales reproduciendo creativos en zonas de alto tráfico. Útil, sí, pero lejos del producto programable de identidad determinística que está creciendo a tasas compuestas superiores al 25% anual y atrayendo presupuestos antes asignados a TV y digital abierto. En lenguaje conceptual: loyalty media es el género, retail media es la especie. Retail media es la versión de loyalty media donde la base de identidad además tiene adyacencia física al consumo. Es una variante poderosa, pero variante al fin. Por eso una aerolínea, un banco o un hotel pueden construir loyalty media sin operar una sola tienda, y de hecho lo están haciendo, pero ningún retailer puede construir retail media sin haber construido primero una base de identificación de clientes.

Algunos lectores objetarán que retail media tiene una ventaja real que loyalty media no replica: la adyacencia transaccional al checkout. Es cierto. El consumidor identificado al lado del POS o del carrito digital es un activo distinto al consumidor identificado en cualquier otro contexto. No discuto esa diferencia. Lo que sí discuto es la conclusión que se extrae de ella. La adyacencia al checkout es valiosa, pero no es lo que sostiene la categoría. Lo que la sostiene es la identidad. Sin ella, el checkout es sólo un punto de venta más. La evidencia regional y global ya está sobre la mesa, y los tres casos más sólidos confirman el patrón.

Amex Ads, lanzado formalmente en octubre de 2025, opera con 34 millones de tarjetahabientes consumer en Estados Unidos. Es operación separada de Amex Offers, el programa de descuentos de cardholders, que sólo en 2024 movilizó 13 mil millones de dólares en spend en EE.UU. y se ofrece a marcas premium con first-party data y medición closed-loop. Marriott Bonvoy, en pilotos públicos, reportó retornos 300% por encima del benchmark. American Express no es retailer. No tiene tiendas. Lo que tiene es una base de identidad transaccional persistente, longitudinal y consentida. Y la está monetizando como media.

Puntos Colombia opera Puntos Colombia Media, que en 2025 fue reconocida por Cintel y PwC como caso líder en Monetización de Datos en Andicom. Más de 8 millones de usuarios, 10 mil marcas aliadas, alimentado por Bancolombia y Grupo Éxito, con un volumen mensual cercano a 18 mil millones de transacciones procesadas. La narrativa pública de la compañía habla explícitamente de "data, medios y lealtad en una sola plataforma". No es retailer; es coalición de lealtad operando como media network.

Retina Media es el caso más relevante para nuestra región. Durante mi paso por FEMSA, participé en las conversaciones tempranas que sentarían las bases de lo que hoy es esta plataforma. Lo que el proyecto demuestra hoy, ya operando con resultados públicos verificables y bajo el liderazgo del equipo actual, refuerza una intuición que en su momento no teníamos lenguaje claro para nombrar: el activo monetizable es la combinación entre la red física de OXXO, con cerca de 24 mil tiendas y 14 millones de visitas diarias, y la identidad transaccional de Spin Premia, que hoy reporta más de 27 millones de usuarios activos. Por separado, cada activo es valioso. Juntos, se potencian de forma específica: la red da escala física y adyacencia al consumo; la identidad da nombre, historia y consentimiento al ticket. Es esa combinación, públicamente documentada por Juan Restrepo en entrevistas recientes, la que ha permitido lifts verificados de 3% en venta total para anunciantes y 8% en pantallas digitales. Sin Spin Premia, Retina Media sería sólo señalización digital sofisticada. Sin la red, sería sólo un programa de lealtad con datos. Juntos, son una de las plataformas de loyalty media más sólidas de la región.

Llegado este punto, un lector escéptico planteará la objeción más sofisticada: "Yo puedo identificar a mi cliente sin un programa de lealtad. Tengo CRM, tengo suscripciones, tengo tarjeta de pago." La identidad de cliente que sostiene loyalty media no es cualquier identidad. Tiene cuatro condiciones que deben cumplirse simultáneamente: debe ser identificable (no agregada, ni anónima), persistente (sobrevive a la transacción individual), longitudinal (captura comportamiento a lo largo del tiempo, no sólo en un momento) y consentida para uso comercial de terceros. Cuando se exige la cuarta condición, el panorama cambia.

Netflix tiene los datos de sus suscriptores, pero hasta que no lanzó su tier con anuncios, es decir, hasta que ofreció algo a cambio de consentimiento expandido, no pudo monetizarlos como media. Un banco tiene los datos por regulación, pero para activarlos como Amex Offers o como Mastercard Insights necesita ofrecer cashback, ofertas relevantes o beneficios. Costco opera con identidad por suscripción, pero la membresía misma es la recompensa: acceso a precios de mayorista a cambio de identificación.

El intercambio de valor es obligatorio, no opcional. Y ese intercambio comoc descuentos, beneficios, status, acceso, recompensas tangibles es estructuralmente un programa de recompensas, aunque no se le llame así.

La pregunta para el C-suite, entonces, no es si su industria participa de loyalty media. Si tiene una base de clientes identificables, persistentes, longitudinales y consentidas para uso comercial, y la mayoría de las industrias relevantes la tienen, o pueden construirla, la organización ya tiene un activo de loyalty media. La pregunta real es otra: ¿lo está operando, lo está ignorando, o se lo está vendiendo a precio de descuento sin saberlo?

Mi observación, después de más de dos décadas en mesas de lealtad en la región, es que la mayoría de las organizaciones está en la tercera categoría. Tienen el activo, lo subexplotan, y lo entregan a Google y Meta a través de targeting indirecto que paga el cliente, no la marca. Cambiar esa lógica no es un proyecto de marketing. Es una decisión de negocio que requiere reposicionar al programa de lealtad de centro de costo a unidad de negocio con P&L propio, infraestructura de identidad propia, y oferta comercial hacia terceros bien estructurada.

Llamarle retail media nos limita. Llamarle loyalty media nos abre la conversación correcta. Y esa conversación, queramos o no, ya empezó.