Durante años, en distintos roles como Líder de Loyalty en grandes operadores latinoamericanos, presenté el Net Promoter Score como métrica principal para reportar la salud de los programas que lideraba. Aparecía en cada presentación al comité directivo, en cada revisión con marketing, en cada conversación de planeación estratégica. El score se subía a la diapositiva con cierto orgullo cuando crecía, y se explicaba con cuidado cuando bajaba. Era la métrica. Hoy creo que estaba

La industria de customer loyalty en América Latina tiene un problema que rara vez se nombra en voz alta. Está siendo discutida, enseñada y ejecutada con una fracción del rigor metodológico que sus propias disciplinas constituyentes exigen. Y por eso, en buena parte, los niveles ejecutivos la siguen viendo como táctica de marketing y no como disciplina de negocio. La consecuencia es predecible. Cuando una práctica se ejecuta superficialmente durante suficientes años, la audien

Hay un momento que se repite cada año en empresas con programa de lealtad. Sucede usualmente entre octubre y noviembre, cuando el presupuesto anual aprobado para redenciones empieza a aproximarse a su techo. Sucede en aerolíneas, en retail, en banca, en hoteles. Sucede del mismo modo en organizaciones grandes y medianas, en programas sofisticados y básicos. El CFO, después de revisar el ritmo de consumo del presupuesto, instruye a operaciones: limitar redenciones, endurecer r

Mientras la conversación de lealtad dentro de los bancos en América Latina sigue centrada en puntos, descuentos, millas, experiencias, en Estados Unidos está naciendo una categoría con tasa de crecimiento anual compuesto de 107% para los próximos dos años: las Financial Media Networks (FMN). Chase, Mastercard y PayPal ya están adentro. Los bancos latinoamericanos no. Esa diferencia no es accidente, ni es asunto de regulación o de tecnología. Es asunto de cómo se ve a sí misma