La industria de lealtad lleva treinta años diciendo lo mismo

Hace unos días me senté en el público de un foro de lealtad en la Ciudad de México. Durante años he estado del otro lado, en el escenario de foros como ese, y el año pasado, en ese mismo escenario, defendí una idea que repito desde hace tiempo: la lealtad no es marketing, es EBITDA. Esta vez fui solo a escuchar. Y conforme avanzaban las ponencias me ganó una sensación incómoda: ya había oído todo eso. No el año pasado, sino hace décadas. Lo más incómodo fue reconocer que parte de lo que escuché también lo he dicho yo.

Escuché que los puntos ya no bastan. Que la lealtad no es un programa, sino el resultado de cada decisión que toma la empresa. Que sin conexión emocional no hay lealtad real. Que hay que ser customer centric. Que los empleados leales crean clientes leales. Que la data es el activo más valioso y que la inteligencia artificial nos permitirá anticiparnos al cliente. Que un programa de lealtad no arregla lo que ya está roto. Nada de eso es falso. Ese es justamente el problema: lleva tanto tiempo siendo cierto que ya nadie lo discute, y lo que nadie discute tampoco evoluciona buscando mejorar.

Para comprobar que no era solo una impresión, comparé la agenda de este año con la del año pasado. La edición anterior anunciaba lealtad sin puntos, neurociencia, personalización con inteligencia artificial y lealtad emocional. Este año, el programa volvió a prometer neurociencia, estrategia centrada en el cliente y lealtad "más allá de los puntos", una idea que se repitió en varias ponencias. El año pasado, una plática ofrecía darle al cliente lo que quiere antes de que lo pida; este año, otra prometía experiencias que se anticipan a sus necesidades antes de que él mismo las exprese. Cambió el expositor y cambió la tecnología de moda, pero la promesa es la misma. Y no es un problema de un foro en particular. Es lo que la industria pide escuchar.

Nada de esto es nuevo. En 1997, Grahame Dowling y Mark Uncles publicaron en la Sloan Management Review del MIT un artículo con una pregunta incómoda: ¿los programas de lealtad realmente funcionan? Concluyeron que, pese a su popularidad, eran sorprendentemente poco efectivos: no cambiaban la estructura del mercado y sí aumentaban el gasto de marketing. Para funcionar, decían, un programa tiene que reforzar la propuesta de valor del producto, no sustituirla. Y añadían una condición que hoy suena a novedad: calcular su costo completo. Cinco años después, Werner Reinartz y V. Kumar analizaron en Harvard Business Review a 16,000 clientes de cuatro empresas y desmontaron otra creencia: no todo cliente leal es rentable, ni todo cliente rentable es leal. Hace casi treinta años ya sabíamos que un programa no arregla una mala propuesta de valor y que la lealtad se tenía que medir en rentabilidad. Lo seguimos presentando en los congresos como si fuera un descubrimiento.

Tengo una hipótesis incómoda sobre por qué seguimos repitiendo lo mismo: es imposible equivocarse al decirlo. "Necesitas conexión emocional con tu cliente" no tiene métrica, dueño ni presupuesto. Nadie puede demostrar que es falso, así que nadie falla al decirlo. Se aplaude en el escenario y se olvida en el comité de dirección. Compárala con esta otra: "este programa debe devolver cierto margen incremental por cada peso que cuesta, y si no lo logra en dieciocho meses, lo cerramos". Esa frase se puede comprobar, y todo lo que se puede comprobar también puede fallar. Por eso casi nadie la dice en público. La industria encontró un lenguaje que suena estratégico y no compromete a nadie. El resultado es una conversación que no avanza, porque lo que no se puede medir tampoco se puede mejorar.

El síntoma más claro no estuvo en lo que se dijo, sino en el orden. El programa del foro se diseñó como un recorrido que empezaba en la mente del cliente y terminaba en cómo monetizar su lealtad. De unas treinta sesiones, solo una estuvo dedicada de lleno a las finanzas del programa: costos, pasivo, rentabilidad e incrementalidad. Fue el último día, por la tarde. Y el bloque que la incluía se presentaba como el que te daría el lenguaje financiero para defender tu programa frente al CFO. Ahí está el fondo del problema: tratamos las finanzas como un argumento para convencer al CFO, no como el punto de partida del diseño. Primero diseñamos la emoción y después buscamos cómo justificarla. Un año antes, en ese mismo escenario, se había dicho que la lealtad es EBITDA. El orden no cambió. No culpo a quien arma la agenda. Arma lo que la industria pide escuchar.

No propongo dejar de hablar de emoción, de datos ni del cliente. Propongo cambiar la pregunta: cuánto margen incremental generan hoy tus puntos; quién en tu empresa tiene un bono ligado a la lealtad de sus empleados; qué decisión cambiaste el último trimestre gracias a tu data; quién tiene la autoridad para no lanzar un programa. Si en treinta años no hemos podido responder esas preguntas en público, solo hay dos explicaciones: o no sabemos medir lo que vendemos, o no nos conviene hacerlo. Ninguna de las dos habla bien de nosotros. Mientras sigamos aplaudiendo diagnósticos, el CFO seguirá viendo la lealtad como un gasto, y tendrá razón.

El próximo foro no necesita otra ponencia sobre conexión emocional. Necesita a alguien que suba al escenario con su P&L y acepte que se lo discutan.