¿Cuánto vale un programa de lealtad sin puntos?

En los congresos de lealtad la frase se repite desde todos los escenarios: los puntos no son lo importante, lo importante son las experiencias y la conexión emocional. Yo mismo la he dicho. Pero en veinticinco años nunca diseñé un programa sin moneda. Conozco algunos que han decidido avanzar sin este elemento. Algunos de ellos son referentes de industria, pero cabe hacer la aclaración, que aunque no tienen moneda, entregan valor alto desde el día 1.

El discurso ya salió de los congresos y llegó a la prensa especializada. En marzo, PYMNTS usó la reacción negativa contra el rediseño de Starbucks Rewards como señal de que el retail se aleja de los programas de puntos. Los casos de éxito que el mismo artículo destaca, Sephora y Ulta, son programas que dan puntos por cada dólar. Y Starbucks no eliminó sus estrellas: agregó niveles y una recompensa de 60 estrellas por dos dólares. Mi postura no es que los puntos sean lo único que importa. Es que la moneda no es un detalle de mecánica, sino lo que hace que un programa sea cierto para el cliente, alcanzable para toda la base, vendible a terceros y, sobre todo, con valor de mercado. Esa última palabra es la que casi nadie usa en esta discusión, y es donde quiero detenerme al final.

Uno. La moneda es lo único cierto para el cliente

Un cliente sabe exactamente cuántos puntos va a ganar antes de comprar. Esa certeza no existe en la capa emocional ni en la conductual, donde la marca decide qué entrega, a quién y cuándo. Conviene ser honesto con el alcance. Esa certeza de  saber cuánto vas a obtener es total del lado de la acumulación y discrecional del lado del canje, y muchos programas viven de esa asimetría. Que también haya claridad al redimir es decisión del diseñador, no propiedad del punto. Es decir, cuando el programa decide ser transparente u oculto en el valor del punto a la redención. En retail se suele ser más transparente; en aerolíneas el valor de la moneda es oculto.

Dos. La moneda es lo único que alcanza para todos

Una moneda es continua y proporcional: cada peso gastado gana algo, incluso el del cliente que nunca llega a un umbral. Una experiencia es escalonada y finita: gana quien cruza el umbral, y solo hasta donde alcance el inventario de experiencias. La consecuencia importa más que la definición. La moneda escala con la base; la experiencia se diluye con la base. Si un programa crece de dos a veinticinco millones de miembros, el costo de la moneda crece junto con las ventas y la proporción de gente que obtiene algo se sostiene. El inventario de experiencias no crece al mismo ritmo, de modo que cada nuevo miembro reduce la probabilidad de que cualquiera reciba algo. El programa termina comunicándole a millones una propuesta diseñada para miles. Es un gran error de diseño considerar una recompensa para la minoría. Y no es un problema de tecnología. Con automatización se pueden lanzar misiones y retos a veinticinco millones de personas; lo que no se puede es entregarles a todos un boleto, un acceso o un cofre con algo adentro. El límite no está en la mecánica, está en el premio.

Propongo una métrica para hacer esto discutible en lugar de opinable: qué porcentaje de los miembros activos obtuvo alguna recompensa en los últimos doce meses. Llámese cobertura de recompensa. En un programa con moneda bien calibrada puede acercarse a un alto doble digito de la base completa. Una métrica que se usa en la industria para este sentido es el earn/burn ratio, en donde un 65% de ratio es bastante posible de suceder. En uno construido sobre experiencias y sorteos, casi por definición es un dígito. No hace falta discutir si el engagement cae: basta con medir a cuánta gente se le está cumpliendo. Que quede claro: la exclusión no es mala en sí misma, y un nivel alto escaso y bien administrado es una herramienta legítima. El problema aparece cuando la exclusión es el programa entero y la mayoría de la base nunca tiene nada que reclamar. Por definición, el engagement será bajo.

Tres. La moneda es lo único que un tercero quiere comprar

Una experiencia no se le puede facturar a un tercero. Un punto, sí. Las marcas venden su moneda a aliados que la usan para premiar a sus propios clientes, y el comprador más grande suele ser una institución financiera que compra puntos por cada peso que gastan sus tarjetahabientes. Cuando United usó MileagePlus como garantía para financiarse en 2020, reveló que el 71% del flujo por ventas del programa en 2019 vino de millas compradas por terceros. En 2025, lo que American Express le pagó a Delta creció 11%, hasta 8,200 millones de dólares. Con la advertencia que ya hice en la columna de etapas de madurez: monetizar antes de demostrar autosostenibilidad produce ingreso contable, no activo durable. Vender moneda es decisión de una etapa avanzada, nunca un atajo. Pero sin moneda esa decisión no se puede ni plantear.

Cuatro. Y la pregunta que nadie hace: ¿cuánto vale el programa?

Aquí está, para mí, el argumento definitivo, y es el que la conversación emocional no puede contestar. Un programa sin moneda sí se puede evaluar. Se mide su margen incremental, se compara contra un grupo de control y se descuenta a valor presente. Eso es medir el efecto del programa, y todo programa serio debería poder hacerlo. Lo que no se puede, sin moneda, es tener un activo. Solo una moneda crea un objeto contable: una obligación registrada en el balance, un valor por unidad que se calcula y se audita, un saldo con titular. Como lo plantean So Yeon Chun, Dan Iancu y Nikolaos Trichakis, los puntos introducen una nueva moneda con la que los clientes transaccionan con la empresa; esa moneda es una promesa de servicio futuro que vive en el pasivo, y fijar su valor es una decisión de primer orden para la rentabilidad. Y hay un tercer nivel, el que separa a los programas que valen de los que solo funcionan: un activo que se puede separar y vender. United no pudo pignorar su base de clientes, ni su app, ni su cultura de servicio. Pignoró su moneda, y el mercado le puso precio: cerca de 21,900 millones de dólares, doce veces el EBITDA del programa. Sin moneda puedes medir el efecto. Con moneda puedes además registrar el valor. Y solo con moneda puedes separar el activo y venderlo. Quien renuncia a la moneda se queda para siempre en el primer nivel, defendiendo su presupuesto con estudios de percepción cada vez que cambia el director de finanzas.

De ahí la pregunta que le dejo a la industria, y que hago en serio: ¿cómo se valúa un programa que no tiene moneda? No cuánto engagement genera, no qué tan querida es la marca. Cuánto vale el programa, en pesos, en el balance de la compañía. Costco y Amazon Prime no tienen puntos y generan una lealtad envidiable. Cierto, y son la excepción que vale estudiar: entregan valor tangible inmediato por otra vía, precio o envío, y monetizan con una cuota de membresía que sí es un ingreso registrable. No prescinden de lo transaccional; lo resuelven distinto.

Hay formatos donde la moneda no se justifica. El hard discount es el caso documentado, y hace unas semanas escribí que la decisión depende del contexto competitivo de cada mercado. Pero cuando ese contexto los empuja, se mueven hacia la moneda: Lidl migró a puntos en varios países europeos y Aldi los opera en todas sus tiendas de Bélgica. Y la crítica clásica: los puntos premian igual a todos y no diferencian. Correcto. La moneda es el piso, no el edificio. Sobre ella se construyen niveles, misiones y reconocimiento, que son las capas que sí diferencian.

La pregunta para tu próximo comité no es si el programa conecta emocionalmente con los clientes. Es más incómoda y útil: si mañana desapareciera la moneda, ¿qué quedaría que se pueda medir, entregarle a toda la base, vender y poner en el balance?

Los puntos no son el enemigo de la conexión emocional. Son lo que la paga mientras llega.