¿Puede un hard discount operar un programa de lealtad? Lo que muestran los casos

La pregunta parece tener respuesta obvia y por eso casi nunca se examina. El hard discount se sostiene sobre márgenes brutos delgados, gasto operativo mínimo, surtido acotado y precio bajo permanente sin promoción. Un programa de lealtad, en su forma tradicional, introduce costo por transacción, complejidad operativa y un pasivo contable. La incompatibilidad aparente es tan intuitiva que la industria latinoamericana la ha tratado como principio en lugar de como hipótesis. Los últimos veinticuatro meses ofrecen evidencia suficiente para examinarla en serio. Cuatro operadores del formato, en cuatro mercados distintos, han tomado decisiones documentadas públicamente sobre este tema. Vale la pena revisarlos en orden, porque cada uno responde una pregunta diferente. Polonia: ¿es sostenible identificar clientes a esta escala?

Biedronka, la cadena de descuento de Jerónimo Martins en Polonia, opera el programa Moja Biedronka desde 2016. Es el caso más maduro del formato y el que permite responder la pregunta básica.

Los datos que la propia compañía publica son consistentes. En su reporte anual de 2024, Jerónimo Martins señala que la aplicación superó los trece millones de usuarios. La oficina de prensa de Biedronka había reportado en septiembre de 2023 diecisiete millones de tarjetas emitidas y nueve millones de aplicaciones instaladas, y un crecimiento en compras con tarjeta de ochenta y cinco millones en julio de 2022 a ciento un millones y medio en julio de 2023. Sobre conducta, la compañía reporta que más del noventa por ciento de los usuarios de la aplicación regresa a tienda dentro de la misma semana.

Todo esto ocurre en un negocio que en 2025 facturó 25,343 millones de euros con un EBITDA de 1,991 millones y margen de 7.9%, operando 3,882 tiendas. Es decir: la identificación masiva de clientes no ha impedido que el formato conserve su economía. Hay un detalle en la mecánica que merece atención, porque contradice el supuesto más común. Moja Biedronka no es un programa de acumulación de moneda. Es un esquema de precio condicional: la tarjeta desbloquea el precio promocional de productos específicos en esa transacción. Por eso el reglamento del programa exige que la identificación ocurra en caja antes de concluir la transacción y elegir método de pago. Sin identificación, el cliente paga precio de anaquel.

Corresponde señalar también lo que la compañía no divulga. En ningún reporte, presentación o comunicado revisado aparece qué proporción de las ventas de Biedronka se realiza con cliente identificado. Es la métrica que permitiría dimensionar el activo, y su ausencia sistemática es, en sí misma, un dato para quien estudia el caso. Europa occidental: ¿el modelo tiene que ser siempre el mismo?

Lidl aporta la segunda respuesta. Durante años operó Lidl Plus como un esquema de cupones. Entre 2024 y 2026 lo migró hacia una moneda de puntos, país por país. Suiza fue el primer mercado del mundo en implantarla a escala nacional, el 2 de septiembre de 2024, según el propio comunicado suizo. La ola principal llegó en 2026: Italia el 30 de abril, Reino Unido el 5 de mayo y Alemania el 1 de junio. En junio de 2026, Lidl Italia reportó ocho millones de usuarios inscritos.

Dos precisiones importan aquí. La primera es que las mecánicas no son uniformes: el tope de cinco transacciones diarias está documentado en Reino Unido e Italia, y la acumulación combinada entre tienda física y comercio en línea aparece en Alemania y Países Bajos pero está ausente de los términos británicos. No existe un único modelo Lidl. La segunda precisión es de método. En ninguno de los comunicados nacionales revisados, Alemania, Suiza, Italia, Países Bajos, la compañía declara un motivo relacionado con datos, personalización, gestión de surtido o retail media. El encuadre público es exclusivamente de beneficio y libertad de elección para el cliente. La lectura de que detrás hay una estrategia de monetización de datos circula ampliamente en la industria, pero es interpretación del sector y no afirmación de la empresa. Conviene no atribuir intenciones no declaradas.

Lo que el caso sí demuestra es que el modelo evoluciona. Una moneda de acumulación aparece cuando el ticket promedio la vuelve perceptible para el cliente. Bélgica y Alemania: ¿la respuesta es universal?

El tercer caso es el más instructivo, y proviene del operador históricamente más escéptico frente a la lealtad.

El 20 de julio de 2026, Aldi Nord y Aldi Süd publicaron un comunicado conjunto argumentando contra las aplicaciones de lealtad. Su tesis es que en una época en que todo se vuelve más complejo la simplicidad importa más que nunca, que el precio de Aldi no debe activarse, buscarse ni desbloquearse porque aplica para todos, y que los esquemas condicionados generan lo que la compañía llama una sociedad de dos cajas, donde quien no usa una aplicación paga más por el mismo producto. Es el alegato más articulado que existe contra los programas de lealtad en este formato.

Once meses antes, en julio de 2025, Aldi Bélgica terminó de extender su programa de puntos a las 445 tiendas del país, a un ritmo aproximado de setenta por semana, según la sala de prensa de la propia compañía. En Estados Unidos, en cambio, Aldi no opera programa alguno. La lectura fácil es señalar una contradicción. Me parece un error de análisis. Lo que el mismo operador está demostrando es que la decisión no es doctrinal sino condicional al mercado: opera lealtad donde la dinámica competitiva local se la exige y la rechaza donde su ventaja de precio se defiende sola. Esa es probablemente la conclusión más útil de todo el conjunto de casos, y viene respaldada por conducta y no por declaraciones. Colombia: ¿cuándo?

El caso colombiano responde la pregunta del momento, que es la que menos se discute y probablemente la que más importa.

Jerónimo Martins opera Ara en Colombia desde 2013. Durante doce años no tuvo programa de lealtad; su reporte de 2024 no hace referencia alguna a uno. En septiembre de 2025 lanzó su aplicación, con una mecánica de descuento sorpresa diario que el usuario desbloquea agitando el teléfono “Sacúdela que tiene Promo”. La compañía reporta más de un millón de descargas en los tres primeros meses.

Las condiciones del negocio en el momento del lanzamiento son el dato relevante: 1,653 tiendas al cierre de 2025, ventas de 3,228 millones de euros con crecimiento de 17.4% en pesos colombianos, y un margen EBITDA que pasó de 3.4% en 2024 a 4.1% en 2025. Dicho de otro modo: la misma casa que opera Biedronka desde 2016 esperó doce años para replicar la lógica en Colombia, y lo hizo después de que la operación alcanzara rentabilidad y mejorara margen. No antes.

México: la situación

El hard discount mexicano no opera hoy ningún programa de lealtad, y los reportes públicos del sector no lo mencionan. Las condiciones económicas del formato en el país explican por qué, y conviene exponerlas antes de opinar. Algunos formatos con márgenes brutos menores a 18% EBITDA ajustado por debajo de 6%, resultados negativos en ejercicios más recientes, ticket promedio inferior a cien pesos, alta penetración de marca propia y una expansión acelerada año con año. Sobre esa base, la aritmética de un programa tradicional es concluyente. Una acumulación de uno por ciento sobre ventas representa menos de un peso de valor por visita para el cliente y cuesta a la compañía cerca del dieciocho por ciento de su EBITDA ajustado. Es simultáneamente demasiado caro para la empresa e imperceptible para el comprador, y no existe tasa de acumulación que resuelva ambos lados a la vez. La conclusión razonable es que el hard discount mexicano hace bien en no tener hoy un programa tradicional de puntos. Con esa estructura de capital, cada peso rinde más en una tienda nueva. Sostener lo contrario sería ignorar los números. Cuatro condiciones que se desprenden de los casos

La evidencia no dice que no se pueda. Dice que se puede bajo condiciones específicas, y los cuatro casos las delimitan con bastante precisión.

Sobre el modelo: en formatos de ticket bajo, la recompensa debe anclarse a la frecuencia y no al monto gastado. Biedronka y Ara operan precio condicional y mecánicas gamificadas, no acumulación de moneda. Lidl sí migró a puntos, en mercados donde el ticket lo soporta.

Sobre el momento: el programa se justifica cuando el peso marginal rinde más en él que en una tienda nueva. No es antigüedad ni número de tiendas, es el cruce de dos curvas de retorno. Ara lo cruzó entre 2024 y 2025.

Sobre la operación: en un formato cuya economía depende del flujo en caja, el mecanismo de identificación no puede comprometer ese flujo. Es la restricción de diseño más dura, y la menos resuelta: todos los casos revisados identifican en caja, y no encontré ningún supermercado o discounter en el mundo que use la vinculación posterior del ticket como mecánica primaria. Es territorio abierto. Vale la pena revisar el caso de Fetch Rewards.

Sobre la justificación: el retorno no debería buscarse en marketing sino en surtido y abasto. El punto de venta anónimo ya resuelve reposición, pronóstico y quiebres. Lo que la identificación agrega son las decisiones cuya unidad de análisis tiene que ser una persona: si un producto de baja rotación es prescindible o es el motivo de visita de un grupo pequeño de clientes frecuentes; si una categoría crece por más compradores o por mayor frecuencia; si ante un quiebre se perdió una venta o un cliente; y si una tienda nueva suma clientes o reparte los existentes. Con ochocientas a mil referencias y quinientas aperturas anuales, esas cuatro decisiones concentran un riesgo considerable y hoy se toman sin el eje que las ordena.

Conclusión

La respuesta a la pregunta del título es afirmativa, pero con una precisión que cambia todo. Los casos no demuestran que convenga lanzar un programa de lealtad en hard discount. Demuestran que se puede, siempre que el modelo corresponda al ticket, el momento corresponda a la madurez financiera del negocio y el mecanismo no comprometa la operación. De ahí se sigue una distinción que la discusión regional no suele hacer, y que me parece la conclusión práctica más útil: identificar al cliente y premiarlo son dos decisiones con economías opuestas. Identificar cuesta poco y su valor se acumula con el tiempo. Premiar cuesta margen y no se acumula. Una organización que pospone ambas hasta alcanzar la madurez llega a ella sin historial de conducta, y ese historial no se puede construir de forma retroactiva.

Por eso la pregunta que convendría llevar al comité no es si lanzar un programa. Es cuánto del historial de nuestros clientes estamos dejando de registrar cada trimestre que pasa, y quién lo está registrando en nuestro lugar.